ГЛАВА 8 МАГИСТРАЛЬ ДИСТРИБУЦИИ


Едва прибыв в конгресс-центр Amway в Сент-Луисе с намерением дебютировать в качестве оратора перед аудиторией компании, Пол Пилзер испытал немалое смущение. Аудитория в 3500 человек пребывала в состоянии лихорадочного возбуждения. Оживленные разговоры, обмен рекомендациями, обсуждение вечернего концерта звезды вестернов Кристала Гейла превращали собрание в напряженно гудящий улей. «Я был несколько обескуражен, — признается Пол. — Я задавался вопросом, как эти люди станут реагировать на то, что какой-то профессор экономики намерен лишить их своей скучной лекцией предвкушения замечательного субботнего вечера? Не забросают ли помидорами и не погонят ли прочь со сцены неодобрительными выкриками и свистом, подобно разгневанным завсегдатаям варьете?»
Такой исход, учитывая буйный настрой присутствующих, не казался Полу столь уж невероятным. Однако вскоре после того, как он взошел на подиум, Пол почувствовал, что его опасения беспочвенны.
Прежде неистовая толпа каким-то волшебным образом вся обратилась во внимание. «Когда я поднялся на сцену, — вспоминает Пол, — свет в зале сделали немного ярче, и присутствующие все как один взяли в руки ручки и блокноты с явным намерением делать пометки. Эти люди вдруг сделались очень серьезны. Я с облегчением почувствовал себя, словно перед столь привычной мне студенческой аудиторией накануне экзаменов».


ЗА ВНЕШНЕЙ БЕСШАБАШНОСТЬЮ


Пол получил первый урок особенностей культуры сетевого маркетинга. Несмотря на кажущуюся бесшабашность, сетевики — это группа целеустремленных людей, жадных до всего нового и с полной серьезностью относящихся к зарабатыванию денег. После лекции Пол встретился с двадцатью лидерами продаж компании и до утра проговорил с ними на экономические темы. «Я был поражен их преданностью делу, — признается он, — их желанием учиться».
Пол и сам учился. До выступления он в течение нескольких недель изучал Amway и не уставал восхищаться разнообразием ее продуктов, стремительной глобальной экспансией и стратегией устного маркетинга. Почему он до сих пор ничего обо всем этом не слышал? Более того, как вышло, что целая отрасль выпала из поля его зрения? «Если бы я решился на открытие нового бизнеса с тем, чтобы воспользоваться преимуществами всех тех теорий и намечающихся тенденций, что представлены мною в «Неограниченном богатстве», то это была бы компания многоуровневого маркетинга», — говорит сегодня Пол. Он принял решение сделать изучение феномена МЛМ главным приоритетом своей работы в предстоящие годы.




АПАТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ


Даже при всем его энтузиазме Полу понадобятся многие годы, чтобы осознать возможности, которые открываются благодаря сетевому маркетингу перед его собственным едва оперившимся CD-бизнесом. Восемь лет пройдет в погоне за химерами, в попытках распространять диски всеми доступными традиционными способами. «Мне бы очень хотелось сказать вам, что я с самого начала увидел в Amway ключ к решению проблемы сбыта, — говорит Пол, — но это не так. Я рассчитывал на розничную торговлю, и это была ошибка, которая в итоге стоила нам целого состояния и чуть не лишила самой компании».
Пол опробовал все мыслимые и немыслимые возможности реализации дисков. Организовывал массовую почтовую рекламу, встречался с администрацией школ в надежде на оптовые закупки. Он договорился с торговой сетью Blockbuster Video о размещении своих дисков в пятидесяти калифорнийских магазинах и получил полную свободу в выборе способа представления продукции и ее выкладки в сочетании с любыми другими товарами. Эксперимент провалился три раза подряд.
«Сплошная череда разочарований, — вспоминает Пол. — Нам никак не удавалось добиться приверженности со стороны потребителя». В отсутствие коммерческого агента в зале продукт Пола находился в заведомо невыгодном положении. Людей вообще непросто заставить приобрести обучающий CD-ROM. Но, даже купив его, при следующем посещении магазина человек нередко не может отличить один бренд от другого. «Если они приходят снова, — жалуется Пол, — то с тем же успехом могут купить продукт конкурентов, который часто оказывается худшего качества».


ВНУТРИ КОКОНА


Полю просто необходимо было проникнуть в кокон потребителя. Необходимо было расположить к себе людей и удерживать их внимание достаточно долго, чтобы успеть рассказать все, что нужно. И все же прозрение нисходило на него медленно, мучительно долго приходило понимание, что сетевой маркетинг может стать решением проблемы. После выступления в 1991 году в Сент-Луисе Пол стал своим в мире сетевого маркетинга. Он множество раз выступал на конференциях Amway и других мероприятиях в рамках бизнеса. Время от времени он заводил разговор с топ-лидерами продаж и рассказывал о своих дисках. Многие просили их у него, чтобы опробовать на собственных детях.
«Я начал раздавать свою продукцию «Бриллиантам», то есть лучшим пятидесяти продавцам Amway, — вспоминает Пол. — Прошло немного времени, и дети и внуки всех «Бриллиантов» стали с удовольствием пользоваться дисками. Тогда дистрибьюторы обратились к своему поставщику и заявили, что готовы распространять мой продукт».




УМНЫЙ ДАУНЛАЙН


В традиционном маркетинге решения принимаются наверху и затем спускаются коммерческому персоналу в виде директив и указаний. В многоуровневом маркетинге даунлайн действует по собственному разумению. Составленный из работающих в рамках свободного и добровольного союза независимых предпринимателей даунлайн нередко берет на себя инициативу в выявлении и реализации открывающихся возможностей, не дожидаясь подсказок со стороны головного офиса. «В этом заключается сила сетевого` маркетинга, — говорит Пол. — Если дистрибьюторы верят в продукт или услугу, они могут приобщить его к ассортименту организации».
Это и произошло с компьютерными дисками Пола. Он начал распространять их через Amway в 1996 году. Продажи выросли незамедлительно. С каждым последующим годом поступления от других каналов последовательно иссякали и сходили на нет. Продажи через Amway столь же последовательно росли, пока каждый пенни из восьмимиллионного годового дохода компании Пола не стал поступать благодаря МЛМ-дистрибуции. В 1998 году Пол смирился с неизбежным и реорганизовал свою компанию так, что теперь весь сбыт проходил через Amway. «Мы потерпели неудачу в розничной торговле, — признает он. — Полностью провалилась и прямая почтовая рассылка. Но мы преуспели сверх всяких ожиданий в продажах напрямую через Amway».


ДИСТРИБУЦИЯ ЧЕТВЕРТОЙ ВОЛНЫ


Пол Зейн Пилзер уловил дыхание будущего. В мире без шопинга все большее число корпораций будет вступать в контрактные отношения с компаниями типа Amway для доставки своей продукции непосредственно в потребительский кокон. Собственно, многие обладатели известных брендов уже так поступают. Продукты и услуги множества компаний доходят в наши дни до покупателей через сетевые структуры, которые либо подконтрольны производителю, либо нет.
Например, IBM реализует программы по обучению работе в Интернете через Big Planet, одно из подразделений NuSkin International. Концерны Dupont и Conagra в 1988 году объединили усилия и основали совместное предприятие по развитию биотехнологий с именем DCV. После отделения в 1997 году от своих прародителей компания DCV создала дочернее предприятие сетевого маркетинга Legacy USA, задача которого состояла в реализации патентованных пищевых добавок. В мае 1999 года гигант рынка нутрицевтиков* NBTY (прежде известный как Nature`s Bounty, Inc.) приобрел даласскую МЛМ-компанию Dynamic Essentials Incorporated (DEI) с намерением использовать ее как собственное маркетинговое подразделение.
«Мы выяснили для себя колоссальный потенциал сетевого маркетинга, — говорит президент и исполнительный директор NBTY Скотт Рудольф, — и уверены, что в сотрудничестве с командой DEI обретем новые перспективы роста». После нескольких лет внимательного наблюдения за тем, как конкуренты, в частности Rexall Sundown, демонстрируют с помощью МЛМ способность чрезвычайно быстрого проникновения на новые рынки, NBTY решила, что самое время и ей самой примкнуть к Революции Четвертой Волны.


МОДЕЛЬ БУДУЩЕГО


Пожалуй, ни одна другая МЛМ-компания не представляет собой на этапе Четвертой Волны столь
* Нутрицевтики — биологически активные добавки и витамины.

же совершенной модели распространения продукции сторонних производителей, как Amway. Компания продает автомобили конкурирующих между собой концернов GM, Chrysler и Ford, оборудование Hotpoint и Whirlpool, услуги дальней связи от MCI. «Наш каталог выглядит сегодня как уменьшенная версия каталога Sears», — говорит Дон Хелд.
Своим виртуальным торговым центром в Интернете и каталогом из 6500 продуктов и услуг Amway Corporation указывает путь в будущее. На заре многоуровневого маркетинга предприниматели изобретали все более совершенные мышеловки и использовали сетевой маркетинг для продвижения этих мышеловок на рынок. Однако МЛМ-компании будущего будут больше походить на сегодняшнюю Amway. Основной их бизнес будет состоять в реализации чужих мышеловок. Сетевики Четвертой Волны превратятся в провайдеров Магистрали Дистрибуции, через которую тысячи клиентских компаний станут продвигать на рынок свои товары.

ТРОЛЛЬ НА МОСТУ


Всем ходом собственной сорокалетней эволюции Amway Corporation олицетворяет поступательный переход сетевого маркетинга от этапа Первой Волны к Четвертой Волне. Основатели компании Рич ДеВос и Джей Ван Эндел начинали в классическом предпринимательском стиле внедрения на рынок и продажи лучшей «мышеловки» в виде универсального чистящего средства Frisk. Co временем компания эволюционировала, превратившись в высокотехнологичный проводник всего — от сухих завтраков Kellogg до сушилок Whirlpool — непосредственно в дома потребителей, полностью игнорируя промежуточный этап розничной торговли.
Как Пол Пилзер спас свой бизнес, заключив стратегический союз с Amway, так и корпоративной Америке придется в конце концов договариваться с сетевиками по поводу получения доступа к Магистрали Дистрибуции. Подобно троллю на мосту из древних скандинавских поверий, МЛМ-индустрия контролирует один из наиболее желанных в XXI веке каналов по доставке потребителю товаров и услуг. И подобно троллю, она потребует за доступ к проводнику свою плату.
«Как экономист я бы поспорил с утверждением, будто прежде большинство продуктов выносилось на поверхность по воле слепого случая, — заключает Пол. — Но новый сетевой маркетинг уж точно полагается на случай. Речь идет о подборе лучших продуктов и распространении их независимо от имени производителя. В будущем эта система будет работать стабильно и эффективно, как отлаженный часовой механизм».


ГЛАВА 9 РАЗРЫВ В ВОЗМОЖНОСТЯХ РОСТА


«Я не буду этим заниматься, — сказала Лайза Уил-бер. — Я ни за что не стану работать по такой программе». Лайза разговаривала со своим зональным менеджером в Avon. Вместе с другими лидерами продаж она была приглашена на специальную конференцию, где зональный менеджер представила участникам внедряемую компанией новую систему оплаты — МЛМ-план, если быть точным, — и выражала надежду, что Лайза и другие присутствующие согласятся работать на новых условиях. Но Лайза отказывалась наотрез.
Шел 1992-й год. Четыре года миновало с того времени, как Лайза лишилась работы и в полном отчаянии билась в истерике в своем трейлере. Для Лайзы это были тяжелые годы, и все же они не прошли для нее даром. Хотя и с большим трудом, но ей удалось в конце концов взять себя в руки и вернуться к бизнесу в Avon. Изо дня в день ее не отпускал страх потерять доход, который удалось себе обеспечить. Она сражалась как тигрица за то, что у нее уже было. И Лайза была полна решимости не упускать из рук ни толики с таким трудом завоеванного. Никакие увещевания зонального менеджера не могли склонить ее к тому, чтобы рисковать собственным бизнесом ради каких-то безрассудных новаторских схем.


ПОВОРОТНЫЙ МОМЕНТ


Даже сейчас Лайза отчетливо помнила свое состояние при получении горькой вести о потере той, секретарской работы. Она помнила, как прорыдала всю дорогу до дома, как в отчаянии заламывала руки и каталась по полу. «Ну же, милая, это всего лишь работа, — пытался успокоить ее муж. — Стоит ли из-за нее так убиваться?»
Но для Лайзы это было больше, чем просто работа. Все ее надежды были связаны с теми 20 тысячами долларов годового дохода. Она знала, что денег, которые Дуглас зарабатывал рубкой дров, не хватит на выплаты по закладной и содержание машины. Пока он не найдет что-нибудь получше, их положение будет оставаться катастрофическим. Лайза чувствовала себя в шкуре поселенца, оказавшегося один на один с просторами прерий. Перед ней лежало бескрайнее враждебное пространство, таящее в себе массу опасностей. Лайза понимала, что рассчитывать в этих условиях она может только на собственные силы.
«А как насчет твоего «Эйвона», — спросил Дуглас. — Почему бы тебе не возобновить это занятие?» Охваченная жалостью к себе Лайза сначала даже внимания не обратила на его слова. В конце концов, она проработала с Avon семь лет, и все впустую. С какой стати ожидать, что на этот раз дело пойдет по-другому? Однако в тот же день Лайза вновь мысленно вернулась к словам мужа. Безвыходность ситуации заставила ее быть менее разборчивой, усмирить обычно непокорную гордыню. Когда слезы на ее глазах высохли, Лайзе подумалось, что в предложении Дугласа, возможно, все же есть смысл. По сути, она никогда особенно не напрягалась, пытаясь продавать продукцию компании. Она не намеревалась заниматься этим бизнесом всерьез, работать изо дня в день и действительно полный день, вкладывая в дело все силы и помыслы. А что, если попробовать работать именно так?


НЕВИДИМОЕ СОКРОВИЩЕ


В тот момент Лайза вспомнила одну из своих любимых мотивационных записей, начитанную Эрлом Найтингейлом. На кассете Найтингейл пересказывал известную историю Рассела Конвелла о крестьянине, нашедшем алмазы на собственных полях. Развивая эту мысль, Найтингейл ссылался на реальную историю, случившуюся с владельцем заправочной станции, в один прекрасный день также обнаружившим своего рода алмазы, спрятанные в самом неожиданном для него месте — на его же собственной автозаправке!
В истории говорилось, что однажды мужчина, как обычно, выглянул в окно и увидел клиента, терпеливо дожидающегося, пока его машина будет заправлена. Привычная, ничем не примечательная картина. Однако на этот раз словно что-то щелкнуло в голове владельца станции. Разглядывая праздно стоящего автомобилиста с бесцельно засунутыми в карманы брюк руками, он вдруг подумал, что вот у человека есть и время, и деньги, но ни то, ни другое ему кроме как на бензин и потратить-то не на что. Вскоре хозяин заправки стал предлагать проезжающим сэндвичи и всякую мелочь, основав тем самым первый магазинчик при заправочной станции.
Лайза поняла, что ее положение в принципе не слишком отличается от положения хозяина заправки. С восемнадцати лет она не полный день работала дамой Avon и знала бизнес не хуже, чем владелец заправки знал, как заправлять автомобили. Подобно тому человеку, она могла просто не видеть всего спектра открывающихся перед ней возможностей. Словом, в тот же день, когда она потеряла место секретарши, Лайза стала смотреть по-иному на свое прежде «несерьезное» занятие. «Я все думала, а не таятся ли те самые россыпи алмазов в деле, которое у меня уже есть», — вспоминает Лайза. В одночасье она решила посвятить Avon все свои усилия и все свое время.

ДВА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКА


В свое время Avon Products была обычной компанией, пользующейся методом прямых продаж. Планы многоуровневого маркетинга в ее работе задействованы не были, однако проводились эксперименты с программой рекрутирования, в рамках которой торговые представители получали право строить организационную схему с одним нижестоящим уровнем. Введенной Avon в действие в 1984 году Программой спонсорской прибыли представителям дозволялось набирать пять новых торговых представителей и взимать 5%-ные комиссионные с каждой товарной закупки своих рекрутов. Лайза составила бизнес-план, которым предусматривалась возможность одновременной эксплуатации обоих денежных потоков с получением как линейного дохода от прямых продаж, так и остаточного дохода от рекрутирования.
Чтобы усовершенствовать свои навыки рекрутирования, Лайза позвонила зональному менеджеру и попросила какое-то время поработать вместе с женщиной, занятой поиском клиентов по телефону. Кроме того, она акцентировала внимание на том, чтобы ее рекламой предлагались как сами продукты, так и новые бизнес-возможности, и люди, таким образом, могли решить, стать ли им просто покупателями или самим приобщиться к бизнесу. На дверце своего видавшего виды «юго» Лайза вывела призыв: «Желающим купить или продавать Avon...» с указанием телефонного номера на 800-.


ТОТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ


Представители Avon обычно не рекламируют свой бизнес столь громогласно. Культура компании предполагает более сдержанный подход. Но Лайза твердо намеревалась задействовать себе на пользу любую маркетинговую тактику, которая покажет свою эффективность. «Я собиралась делать все то, что делается в обычном бизнесе, — вспоминает она. — Если вы вызываете электрика, то вас ведь не удивит наличие на его автомобиле рекламы его услуг».
Лайза активно размещала рекламу в газетах и шла к людям, разворачивая палатки на каждом блошином рынке в округе. Она обзавелась визитными карточками и стакерами, установив для себя норму расклейки не менее десяти стакеров в день во всех тех местах, куда приводили ее извилистые пути распространителя. Одни оказывались на муниципальных досках объявлений и на стенах общественных туалетов, другие — на ресторанных подносах для чаевых. Лайза и саму себя превратила в ходячую рекламу. «На всех моих блузках было вышито имя Avon, оно же золотым тиснением красовалось на моей записной книжке, — говорит Лайза. — Позже я установила светящийся плафон с названием фирмы на крыше своего автомобиля и вывесила ее эмблему на фасаде дома. Мой почтовый ящик выполнен в форме тюбика губной помады».
Усилия Лайзы окупались. Ее доходы медленно, но неуклонно росли. Хотя потребовались бы годы, чтобы возместить потерю секретарской зарплаты, Лайза быстро смогла зарабатывать достаточно для оплаты текущих счетов и начала погашения долгов. Уже только поэтому можно говорить, что ее мечты начинали сбываться. В конце концов, возможно, Эрл Найтингейл и прав, думала она. Возможно, россыпи алмазов, о которых она мечтала, действительно лежали ближе, чем она предполагала. Но не успела Лайза в полной мере воспользоваться плодами своих успехов, как перед ней возникла неожиданная проблема.


ОГРАНИЧИТЕЛЬ РОСТА


Спонсорская программа Avon действительно предоставляла возможность получения остаточного дохода, но при всем том безнадежно устарела. В отличие от многоуровневых планов, она предусматривала получение спонсорами комиссионных лишь с первой генерации рекрутов. Координаторам Avon было таким образом отказано в возможности воспользоваться геометрической прогрессией роста доходов, предоставляемой многоуровневыми организациями.
Соответственно, образовался разрыв в перспективах заработка, предлагаемых Avon и его многоуровневыми конкурентами. Со временем разрыв этот к вполне обоснованному беспокойству со стороны руководства фирмы только увеличивался. Лидеры продаж начинали пренебрегать сотрудничеством с Avon как с компанией, предоставляющей шансы второго порядка. Они все больше предпочитали иметь дело с быстро набирающими силу и щедрыми на компенсации МЛМ-компаниями. По собственной воле крупнейшая и старейшая косметическая фирма по сути осталась в стороне от стремительного прорыва, который совершил сетевой маркетинг в 80-е годы. И по мере того, как наиболее талантливые кадры перетекали к конкурентам, порочность проводимой политики становилась все более очевидной.

«НЕ МОЖЕШЬ ОДОЛЕТЬ, ПЕРЕХОДИ НА ИХ СТОРОНУ»


Революция в индустрии прямых продаж шла полным ходом. Ко времени, когда Лайза была приглашена к участию в конференции продавцов 1992 года, многие другие старые компании уже уступили прессингу со стороны МЛМ. Какие-то вышли из бизнеса. Другие последовали принципу: «Не можешь одолеть, переходи на их сторону». Данные статистики говорят сами за себя. В 1990 году полновесные 75% компаний, входящих в состав Ассоциации прямых продаж, работали на основе простых комиссионных. Однако к концу десятилетия доля «традиционалистов» в Ассоциации снизилась до показателя менее 23%. Сегодня МЛМ-планы используют более 77% компаний-членов АПП.
Итак, Лайза была приглашена на специальную конференцию Avon в самый разгар этих изменений. «У нас появилась новая программа под названием "Лидерство"», — объявила зональный менеджер. Далее она разъясняла, что программа подобна программе «Спонсорство», но более совершенна, поскольку дает возможность спонсорам получать выплаты даже за продавцов, набранных их собственными рекрутами. Лайза с ледяным спокойствием слушала речь менеджера. Хотя та ни разу не произнесла слов «многоуровневый маркетинг», Лайза прекрасно понимала, о чем идет речь. После 106 лет классических прямых продаж Avon Products переключалась на МЛМ.


ПРОБЛЕМА ИМИДЖА


Лайза была искренне потрясена. «Я предельно ясно дала им понять, что не собираюсь этим заниматься», — вспоминает она. В течение многих лет к ней не раз подбирались МЛМ-вербовщики. Но ее всегда возмущала их агрессивная тактика продаж, она презрительно относилась к их безответственным программам стремительного обогащения. Она все больше укреплялась в своем мнении, периодически читая в прессе статьи, авторы которых клеймили МЛМ как пирамидную конструкцию. Ей всегда нравилось ассоциировать себя с такой блестящей компанией как Avon, чья более чем вековая хорошая репутация и продуманная консервативная тактика действий гарантировала от откровенных нападок со стороны прессы. «Что, если в итоге Avon утратит свой прежний имидж? — думала Лайза. — Что, если 106 лет безупречной работы вылетят в трубу, растворятся в мутных потоках скандала? Очевидно, что руководство компании не сумело до конца продумать вероятные негативные последствия своего решения. Я считала, что они просто не хотят отставать от других, — говорит она. — И этот их шаг казался мне крайне неразумным».


РОССЫПИ ГРАВИЯ


По окончании конференции Лайза ушла домой с тяжелым сердцем. Россыпи алмазов, которые она надеялась найти в Avon, оборачивались россыпями никчемных камней. По крайней мере, так ей казалось. И в этом она глубоко заблуждалась. Чего она пока что не сознавала, так это того, что уже в то самое время сетевой маркетинг менял свой имидж. Он уверенно уходил от многолетнего амплуа мальчика для битья для бизнес-прессы, и день окончательного триумфа был уже не за горами. Лайзе самой предстояло сыграть свою особую роль в подготовке этого триумфа. Ее личный вклад в Революцию Четвертой Волны окажется весьма существенным. Впрочем, из-за патологической склонности Лайзы к жалости к самой себе, пройдет немало лет, прежде чем она поймет, сколь щедрой была по отношению к ней судьба.


ГЛАВА 10 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО


Первой дамой Avon в истории фирмы была миссис П. Ф. Е. Алби из Винчестера, штат Нью-Гэмпшир. Ее нанял в 1886 году человек по имени Дэвид Макконнелл для продажи новой линии духов и кремов для кожи. Еще будучи торгующим книгами коммивояжером, Макконнелл обнаружил, что покупательницы нередко были больше рады предлагаемым в качестве презента бесплатным флакончикам духов, чем самим книгам, которыми он торговал. В итоге Макконнелл и его жена Люси основали парфюмерную компанию. Располагалась она в Нью-Йорке, но называлась «Калифорнийской парфюмерной компанией», что должно было вызывать у людей ассоциации с характерными для штата ароматами цветущих садов.
Компания Макконнелла в немалой степени обязана своим успехом усилиям миссис Алби. Она постоянно разъезжала по обширной территории, покрывавшей значительную часть северо-востока Соединенных Штатов. Продавая продукцию компании и привлекая к бизнесу других женщин, миссис Алби сеяла зерна того, что со временем вырастет в крупнейшую в мире сеть прямых продаж. Ко времени, когда компания мистера Макконнелла сменила в 1950 году свое имя на Avon Products, продажи организации достигали 25 миллионов долларов в год. Сегодня по стопам миссис Алби идут более 2,6 миллиона независимых представителей, реализующих продукцию Avon в 135 странах мира и обеспечивающих годовой доход в объеме порядка 5,1 миллиарда долларов.


ИНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ


Скорым успехом Avon иллюстрируется одно из основных преимуществ политики прямых продаж — та свобода, которую получают рядовые участники в построении собственного будущего. Независимые торговые представители имеют гораздо больше шансов реализовать свой потенциал, чем сидящие на окладе наемные работники. Они пользуются полной свободой и обладают мотивацией для выстраивания собственного бизнеса с использованием самых прогрессивных, инновационных методов. В ряде случаев, как, например, в случае миссис Алби, один предприимчивый человек может предопределить судьбу будущей многомиллиардной корпорации.
Еще более значительный левередж обещает открытому для всего нового предприимчивому индивидууму участие в многоуровневой организации — и Лайза Уилбер очень скоро сама это почувствует. С детства она боготворила миссис Алби. «Я знала, что она из Винчестера, а это совсем недалеко от тех мест, где я выросла, — вспоминает Лайза. — Я восхищалась ею как бизнес-леди. Сама я приобщилась к Avon, потому что это компания для женщин, которые хотят вести самостоятельный бизнес». Впрочем, Лайза вряд ли подозревала, что однажды вырастет до того, чтобы, подобно своей легендарной предшественнице, также сыграть весьма заметную роль в эволюции Avon.


ФИЗИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ


Чего-чего, а упрямства Лайзе было не занимать. Месяц за месяцем она упорно наращивала объемы продаж, по-прежнему отказываясь иметь что-либо общее с новой МЛМ-программой компании. И все же со временем ее решимость начинала мало-помалу ослабевать. В один прекрасный день она поняла, что вот уже в течение полутора лет работала с Avon, занимаясь только продажами и ничем иным, но так и не сумела зарабатывать больше 15 тысяч долларов в год. Ради этих денег ей приходилось работать в поте лица по восемьдесят часов в неделю и проводить большую часть жизни в дороге.
В конце концов ей пришлось признаться самой себе в том печальном обстоятельстве, что традиционные сбытовые программы Avon не способны дать ей того, что она ожидала от работы. «Даже при максимальной ставке комиссионных в 50%, — рассказывает Лайза, — чтобы заработать 100 тысяч долларов пришлось бы продать товара на 200 тысяч. Чертова куча губной помады!» Лайза наконец сдалась и в 1993 году подписалась на участие в «Лидерстве».


«СКУНСЫ»


Сама того не сознавая, Лайза присоединилась к «группе скунсов», то есть к рабочей группе изгоев-отшельников, которые объединяются в рамках организации для реализации специального проекта вне магистрального направления работы компании. Результатом усилий «скунсов» нередко становятся выдающиеся достижения. Так, компьютер Macintosh был разработан группой вдохновенных новаторов, обособленно трудившихся в недрах корпорации Apple. Впрочем, свобода, которой пользуются «скунсы», обходится им недешево. Часто они испытывают неприязненное отношение к себе со стороны своих более консервативно настроенных коллег и воспринимаются последними как чудаки, оригиналы и мятежники. «Скунсов» пытаются изолировать от остальных сотрудников, чтобы их «ядовитый аромат» не отравил общую атмосферу в компании.
Подобный процесс стал теперь развиваться и в Avon. Вскоре после официального объявления о программе «Лидерство» в должность вступил новый президент Avon, не проявлявший энтузиазма по поводу эксперимента. Программу закрывать не стали, но постановили проводить скромно и ненавязчиво, в духе типичной «скунсовой кампании». «В то время многоуровневый маркетинг рассматривался как пирамидная схема», — вспоминает Уолтер Брасеро, глава программы сетевого маркетинга в Avon. Он признает, что вялая поддержка программы со стороны компании была обусловлена в целом негативным имиджем сетевой работы в глазах общественного мнения: «Мы не афишировали свою инициативу и не были склонны форсировать события».


РОЖДЕНИЕ ЛИДЕРА


В компании с многомиллионным торговым персоналом и многомиллиардными продажами Лайза вдруг стала явственно ощущать собственное одиночество и изолированность. «У нас не было никакой учебы, -говорит она. — Нам не оказывалось никакой методической помощи, успехи участников «Лидерства» никак не отмечались. Нас словно не было вообще».
Лайза оказалась на перепутье. Если она хотела, чтобы ее МЛМ-бизнес заработал, ей предстояло полагаться только на собственные силы. Это означало, что ей предстояло принять на себя роль лидера. В предыдущей ее работе с Avon Лайза была ответственна только за себя. Теперь же ей придется обеспечивать надежную работу своих рекрутов, иначе ее даунлайн не будет расти. Судьба Лайзы зависела от ее способности готовить и мотивировать других. «В многоуровневом маркетинге ваш собственный триумф не важен, — говорит Лайза. — Важен триумф, который вы сумеете обеспечить даунлайну. Если вы сделаете его работу успешной, источник ваших доходов будет впоследствии самостоятельно вас питать».


ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ И ЕЩЕ РАЗ ВНИМАНИЕ


Многие участники «Лидерства» постоянно жаловались на невнимание к программе со стороны компании. Лайзе же жаловаться надоело. Жалость к себе не приносила ей в прошлом ничего, кроме бедности. На этот раз она была исполнена решимости самостоятельно строить свою судьбу. Лайза поняла, что равнодушие Avon к «Лидерству», напротив, обеспечивало ей определенное преимущество. «По сути, я получала возможность прокладывать собственный путь в Avon, — говорит она. — Я могла выстраивать бизнес по собственному разумению и сама оценивать его прибыльность или бесплодность. Надо мной не было никого, кто бы требовал следования неким утвержденным схемам».
Не располагая никакой корпоративной инфраструктурой, на которую можно бы было опереться, Лайза решила, что ей не остается ничего иного, как формировать свою собственную. Она начала издавать для своего даунлайна бюллетень, составленный из советов, подсказок и мотивирующих примеров и историй. Она посылала своим людям шоколадные наборы по случаю дня рождения и открытки с напоминанием о ключевых акциях и событиях в мире бизнеса. Кроме того, она основала клуб «тысячников», то есть тех, кому удалось за две недели продать товара на сумму более одной тысячи долларов, и вручала дипломы за наиболее выдающиеся достижения. Лайза часто посещала лидеров продаж своего даунлайна в других штатах и предлагала участие в тренинговых семинарах. «Я выяснила для себя, что тремя основными моментами в программе «Лидерства» являются внимание, внимание и еще раз внимание, — делится своим опытом Лайза. — Этот бизнес невозможен без внимания к даунлайну, без разносторонней его поддержки».

СИЛА НАСТОЙЧИВОСТИ


При всем том успех не пришел в одночасье. Первые несколько лет в многоуровневом маркетинге потребовали от Лайзы полной самоотдачи и маниакальной настойчивости. В первый год участия в «Лидерстве» она заработала только 12 тысяч долларов, из которых большую часть пришлось реинвестировать в бизнес. «Меня не оставляли опасения, что я ставлю не на ту лошадь», — вспоминает Лайза.
Однако на второй год начал проявляться эффект геометрического роста. Доходы Лайзы более чем удвоились и составили уже 32 тысячи долларов. Далее годовой доход последовательно возрастал до 58, 89, 137 и 174 тысяч.
Сегодня озабоченность состоянием своих финансов осталась для Лайзы в прошлом. Ее муж тоже не терял времени даром и организовал вполне успешный строительный бизнес, и теперь совокупный заработок четы Уилбер давал им свободу, о которой прежде они и мечтать не смели. «Если шесть лет назад приглашение вместе пообедать заставляло меня мучительно высчитывать, хватит ли мне на это денег, — говорит Лайза, — то сегодня муж может предложить прокатиться в Париж, и мы действительно туда отправимся, не задумываясь, во что нам это обойдется». Лайза наконец-то открыла свои Алмазные Россыпи.


КАК СОРНАЯ ТРАВА


Лайза не только изменила свою жизнь, но и помогла трансформировать Avon Products. К четвертому году ее участия в программе «Лидерство» руководство компании обратило внимание на достигнутый Лайзой успех. «Они начали звонить мне и просить выслать копии выпусков моего бюллетеня и другие материалы», — рассказывает она. По сути, Avon готовился провести значительные корректировки своей политики. В течение пяти лет программе позволяли развиваться и расти как сорной траве. Теперь компания собирала с топ-лидеров вроде Лайзы сведения, на основании которых штаб-квартира должна была решить, как их опыт может быть воплощен в общую стратегию успеха. Существенные изменения стали происходить в апреле 1998 года.
«Мы встретились с участвовавшими в программе представителями, — говорит Брасеро, — и объявили
о том, что меняем свой подход на более агрессивный и мотивирующий и намерены реально поддерживать наших представителей и предложить более широкие возможности для новых членов «Лидерства». С тех пор мы удвоили число участников программы».


УЖЕ НЕ «СКУНСЫ»


Avon не раскрывает, сколько ее дистрибьюторов работают сегодня на условиях сетевого маркетинга, однако, по некоторым оценкам, из действующих в США дистрибьюторов, занятых прямыми продажами, общей численностью 500 тысяч человек, 10% являются участниками программы «Лидерство». И все говорит за то, что в ближайшие годы их доля будет стремительно расти. Брасеро заявляет, что Avon рассматривает свою программу сетевого маркетинга как «один из наших ключевых приоритетов на 1999 год». Прежние «скунсы» перестают быть таковыми.
Подобно тому как энтузиасты, стоявшие за созданием компьютера Macintosh, изменили лицо компании Apple Computers, придав ему собственные черты, пионеры МЛМ в Avon трансформировали компанию, превратив ее в воплощение тенденций Четвертой Волны. Репутация Avon как «голубой фишки» фондового рынка и глобальная инфраструктура компании обеспечивают ей в XXI веке роль локомотива сетевого маркетинга.

ОБРЕТЕНИЕ ДОВЕРИЯ


Преображенный Avon Products — только одно из подтверждений продвижения Четвертой Волны, изменяющей характер корпоративной Америки. Многие годы составители рейтинга «Fortune-500» лишь издали наблюдали за развитием феномена многоуровневого маркетинга, воздерживаясь от того, чтобы иметь к нему какое бы то ни было отношение. Сегодня, ободренные ростом респектабельности МЛМ, они пытаются наконец извлечь из него дивиденды и для себя
самих.
«Многоуровневый маркетинг пользуется в наши дни большим доверием, — говорит Брасеро. — Предприниматели начинают сознавать, что за счет него они могут значительно повысить свои доходы. Потенциал МЛМ как источника прибыли практически не ограничен. Программа «Лидерство» дает нам преимущество перед конкурентами в сфере прямых продаж. Это преимущество поднимает нас на один с ними уровень по части привлекательности в глазах предпринимателей» .


ГЛАВА 11 БОЛЬШОЙ ВЗРЫВ


У меня есть собственный книжный магазин. Но я никогда в нем не работаю. Никогда не пробиваю чеки в кассе, не мою полы, не мечусь, пополняя ассортимент, не воюю с арендодателем. В принципе единственное, что я делаю, — это обналичиваю чек, который каждый квартал нахожу в своем почтовом
ящике. Как и тысячи других людей по всему свету, я являюсь партнером Amazon.com. Чтобы купить книгу на моем сайте www.richardpoe.com, клиенту достаточно нажать кнопку. Обо всем остальном позаботится Amazon.com: примет заказ, обработает кредитную карточ<


glava-8-primeti-gadaniya-kladi-i-nechistaya-sila.html
glava-8-prodvizhenie-bozhego-carstva.html
    PR.RU™